пятница, 31 октября 2014 г.

Леонид Шевчук 1689 - сср 1504




1. e4 c5 2. Nf3 d6 3. Nc3 Nf6 4. d3 g6 5. Be2 Bg7 6. Bd2 Nc6 7. a3 O-O 8. O-O a6 9. h3 Nd4 10.Nxd4 cxd4 11. Nb1 Bd7 12. Be1 e5 13. f4 Bc6 14. Bg3 Nd7 15. Nd2 b5 16. Bg4 exf4 17. Bxf4Ne5 18. Be2 f5 19. Bg3 Qg5 20. Bf4 Qe7 21. Nf3 fxe4 22. Nxd4 Bb7 23. dxe4 Bxe4 24. c3 Rac825. Bxe5 Bxe5 26. Nf3 Bxf3 27. Bxf3 Qg5 28. Bg4 Qe3+ 29. Kh1 Qg3 30. Rxf8+ Rxf8 31. Qg1 Rf232. Rb1 h5 33. Be6+ Kg7 34. Bc8 g5 35. Re1 Rxb2 36. Bxa6 g4 37. Bc8 Rc2 38. Re3 Qh4 39.Rd3 Qf2 40. Qxf2 Rxf2 41. Kg1 g3 42. Ba6 Ra2 43. Rd1 Rxa3 44. Bxb5 Rxc3 45. Kf1 Rc2 46.Be2 h4 47. Bf3 Rf2+ 48. Kg1 Rb2 49. Kf1 Kf6 50. Kg1 Kg5 51. Kf1 Kf4 52. Re1 Rf2+ 53. Kg1Rxf3 54. gxf3 Kxf3 55. Rf1+ Ke3 56. Kg2 d5 57. Re1+ Kf4 58. Rf1+ Ke4 59. Re1+ Kf4 60. Rf1+Ke3 61. Re1+ Kd4 62. Kf3 Bf6 63. Rd1+ Kc4 64. Rc1+ Kd4 65. Rd1+ Kc4 66. Rc1+ Kd4 67.Rd1+

На 37 ходу не нашел выигрыша за черных. увы почти блиц. В целом хорошая партия
1.b2g2 g1g2 g3e1 g2g1 e1c3 g1a7 g7h6 c8e6 c3h3 h1g1
2.g4h3 c8h3 b2a2 e1b1 a2a3 b1b5 a3c3
3.b2a2 e1b1 g4h3 c8h3 a2a3 b1b5 a3c3
4.g3c3 e1c1 b2c2 c1c2 c3c2 c8d7 c2d3 h3g4 h5g4

четверг, 30 октября 2014 г.

8 после 25 Торпедо

Отмечаем 25 лет чемпионства. уже 8 лет прошло,как отмечали. Видео тут смотреть )))

Преданность


вторник, 28 октября 2014 г.

Автономке конец, или Особенности национальной подводной активности

- Какие ваши доказательства?!
- Кокаинум!
Известно откуда

- Место здесь глухое, тут лучше на лодке подойти, на подводной.
- На «Малютке».
- А ты откуда знаешь? Это ж государственная тайна!
- Так в прошлом году ходили на острова за ягодами на ней!
Тоже известно откуда

17 октября 2014 года новейшая российская мини-субмарина класса "Крымнаш", предположительно "Академик Кадыров", совершила погружение в Средиземном море и должна была, проплыв под Евразийской литосферной плитой, всплыть в Боденском озере. Находящимся на ее борту 10 бойцам элитной межгалактической дивизии спецназа "СМЕРК" ("Смерть креаклам") ставилась задача совершить марш-бросок до Цюриха, изъять из местного отделения Приват-банка 50 миллиардов платиновых слитков, принадлежащих лично Путину, после чего незаметно перейти швейцарско-лондонскую границу и на захваченных кэбах эвакуироваться в Россию.

Как мы уже сообщали ранее, вся остальная дивизия "СМЕРК" (около полумиллиона человек) была разгромлена под Жмеринкой ротой славаукраинских киборгов, произведенных на Ивано-Франкивском салоперерабатывающем комбинате и вооруженных лазерными оселедцами.

Однако в районе Ибицы "Академик Кадыров" столкнулся с танкером "Художник Павленский", перевозившим картины из Эрмитажа для украшения новой резиденции Аркадия Ротенберга в Ливадийском дворце под Ялтой. После этого курс российской подлодки сильно отклонился, и 18 октября она села на мель в одном из стокгольмских протоков неподалеку от музея группы "АББА".

Когда на следующий день местные жители обнаружили прибитые к набережной несколько сотен пустых бутылок из-под "Путинки", обертки от белорусского пармезана и ушанку с вышитой на подкладке надписью "ст. мичман Ебанько", они забили тревогу. Одновременно шведские радисты перехватили сигнал о помощи, который был передан азбукой Морзе, но с русским акцентом, и был расшифрован как "SOS matryoshka balalaika na zdorovie". Информацию о русской подлодке подтвердил и отдыхающий здесь Андрей Макаревич, известный любитель подводного плавания и попиздеть.

Командующий шведским флотом контр-адмирал Карлсон срочно запросил у короля 8 миллионов крон и 15 тонн малинового варенья на проведение поисковой операции. Операцию должен был возглавить флагман шведского флота крейсер "Мьёльрен", недавно выпущенный фабрикой IKEA. Однако он быстро затонул из-за того, что был собран из экологических материалов, а его капитаном в рамках борьбы с расизмом, сексизмом и возрастной дискриминацией была назначена 12-летняя негритянка, больная Эболой и Стокгольмским синдромом.

В настоящее время к месту аварии направляется российский корабль для глубокомысленных исследований "Блоггер Шехтман", спешно отозванный из Арктики, где он строил подводные шахты термоядерного оружия, замаскированные под буровые платформы. По некоторым данным, на его борту могут находиться Звезда Смерти и практически неограниченные запасы "Путинки".

Всю указанную информацию нам сообщил экс-сотрудник ЦРУ, а ныне пациент Института имени Сербского Моисей Жидоплясофф, пожелавший остаться неизвестным. Мы будем держать вас в курсе событий.

Петр Осипов об iPhone и мышление некоторых людей

Помощнички)))




понедельник, 27 октября 2014 г.

Опасный розыгрыш)))




От Султана: Мы идем с конем




воскресенье, 26 октября 2014 г.

Последние фото знаменитостей


пятница, 24 октября 2014 г.

Дмитрий Быков: Пелевин

"В этом мотиве есть какая-то фальшь,
Но где найти тех, что услышат ее?" (В.Цой)

Быков назвал путь вниз, но по похоже это маркетинговый ход, сама лекция дает понять, что как минимум "Путь над".
Думаю Дмитрий не очень хорошо знает реальность, но гений чувствует нутром. Если проследить время написания романов и сравнить их с реальностью, то следует признать,что Пелевин единственный из современников писатель реалист!
Чувствует по глубже,  знает по больше, пишет по раньше и талантливее.
Но тем не менее каждая лекция Быкова - это необычный подход, профессиональное исследование, некий разрыв сложившихся шаблонов.
Советую, как и другие лекции по литературе.

https://yadi.sk/d/C9nQhj2YcFsD9

Вторая лекция очень интересна, хотя и не бесспорна

https://yadi.sk/d/IklQSWdYcFsEt

Колонизаторы или Консолидаторы


Простой тест: Какая инновационная компания в 1990-е гг. создала первый интернет-магазин по продаже книг? Если вы ответили Amazon.com., то вы ошиблись. Идея торговать книгами в онлайне и первый виртуальный книжный магазин принадлежат Чарльзу Стаку (Charles Stack), владельцу розничной сети компьютерной литературы из Огайи, который в 1991 году зарегистрировал в интернете домен первого сайта по продаже книг. Amazon заявила о себе лишь в 1995 году.
Еще одна попытка: Кто первым вышел на рынок онлайновых брокерских услуг? Если вы ответили Чарльз Шваб (Charles Schwab) или E-Trade, вы опять неправы. Две чикагские брокерские фирмыHowe Barnes Investments Inc. и Security APL Inc. – в январе 1995 г. запустили первый интернет-сервис по торговле акциями, получивший название Net Investor. А E-Trade увидел свет годом позже – в марте 1996-го.
Оба примера иллюстрируют простой тезис. Люди или компании, создающие радикально новые рынки, - вовсе не обязательно становятся теми, кто превращает эти рынки в массовые. Более того, история показывает, что в подавляющем большинстве случаев, пионеры от бизнеса почти никогда не завоевывают ими же созданные рыночные пространства.
Несомненно, это положение удивит тех, кто глубоко убежден в силе и преимуществах первопроходцев. Однако последние работы некоторых профессоров бизнес-школ, а также исследования Booz Allen Hamilton продемонстрировали ошибочность широко распространенного мнения о том, что пионеры рынков становятся их доминирующими игроками.
Авторы статьи провели исследование ранних этапов эволюции нескольких новых рынков, чтобы понять, как они создаются, развиваются и какие структурные черты для них характерны в период формирования. Отрасль за отраслью эксперты компании Booz Allen Hamilton наблюдали одну и ту же картину: на каждый новый рынок сразу же находится безумное количество – иногда сотни – игроков, готовых его колонизировать. На определенной стадии его развития складывается «доминирующая модель» («dominant design»), которая стандартизирует основной продукт или услугу, задает их идентичность и определяет особенности новой ниши. С возникновением такой модели начинается передел и консолидация рынка. Подавляющее большинство первых игроков, которые избрали неправильную модель, выходят из бизнеса, и только горстка провидцев (или счастливчиков), сделавших безошибочные ставки, в конце концов, определяют рынок.
Лидеры конечного рынка – это компании, которые проактивно и стратегически верно инвестировали в его рост и привлекали на него среднего потребителя. Однако они крайне редко выступают в роли первооткрывателей. Те же компании, которые делают первые шаги – авторы называют их колонизаторами – почти никогда не становятся успешными консолидаторами, и большинство из них со временем просто бесследно исчезают.
Тот факт, что компании, создающие новые продукты или услуги, редко завоевывают массовый рынок, содержит в себе важные выводы для современных корпораций. Исследование авторов статьи выявило простую причину этого явления: навыки, тип мышления и компетенции, необходимые для открытий и изобретений, не только отличаются от тех, что требуются для предпринимательства, но и конфликтуют с ними. А это означает, что компании, успешные в качестве новаторов, вряд ли преуспеют в коммерции, и наоборот.
Консультанты Booz Allen Hamilton выделяют два типа компаний. Естественные колонизаторы способны быстро и эффективно брать в оборот новые технологии и осуществлять творческий скачок от технологической новинки к продукту или услуге, отвечающей нуждам потребителя. Таким компаниям отлично удается  создавать новые рыночные ниши. Второй тип – естественные консолидаторы, способные превратить умную идею в бренд, организовать рынок и привлечь на него массового потребителя. 
И лишь крайне редко встречаются компании, сочетающие в себе оба типа…
Колонизаторы
Какими навыками должен обладать эффективный первооткрыватель? Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают рассмотреть, как и кем создаются новые рынки. Проделанный исторический анализ 20 рынков, созданных за последнее столетие, помог им выявить четыре обязательных элемента, которыми характеризуется формирование новых рыночных ниш:
·         Случай (несчастный или счастливый), вызвавший развитие новой технологии;
·         Множество компаний, пришедших на несформировавшийся (и рискованный) рынок, открытый развитием новой технологии;
·         Медленное первоначальное понимание новых продуктов, связанных с этой технологией, а затем, когда доминирующая модель уже сложилась, бурный всплеск потребительского интереса;
·         Смерть большинства «первопроходцев» (и их продуктов) в момент появления доминирующей модели.
Лежащий на поверхности пример – история развития интернета.
Технологии, связанные с его изобретением и ростом, включая протоколы TCP/IP, язык программирования HTML и браузер Mosaic, развивались случайным образом. Никто из вовлеченных в разработку интернета на ранних этапах, не имел ни малейшего представления о масштабах конечного продукта. Ни у кого и в мыслях не было великого плана связать возникновение новых клиентских отношений с возможностью бронировать номер в отеле с персонального компьютера или мобильного телефона. Такое очевидно незапланированное, несистематичное развитие исключительной технологии стало в немалой степени следствием того, как и кем была проделана работа – в основном, учеными и инженерами, работающими по контракту в исследовательских институтах и университетах.
Когда же свет увидел «законченный» интернет, огромные возможности для бизнеса вскрылись сами собой. В них не было определенности, но они оказались достаточно заманчивы, чтобы тут же нарисовалась толпа участников с самыми разнообразными типами бизнес-моделей. Это, в свою очередь, дало сигнал к экспансии на массовом рынке: представляя все новые приложения, колонизаторы сделали использование интернета привлекательным для огромного количества новых видов потребителей и бизнесов. Однако подъем веб-индустрии занял не одно десятилетие, да и взрыв популярности заставил себя подождать.
Исследование авторов статьи показывает, что с некоторой долей вариативности, но в целом, именно так складывается судьба всех радикально новых рынков. Они крайне редко создаются по требованию потребительских нужд. Инновации, возникшие под влиянием запроса потребителей, в лучшем случае развивают и расширяют уже существующие рынки. Ценные сами по себе, они не создают принципиально новые рыночные ниши.
Что же касается радикально новых рынков, то их инновационные процессы обладают важной отличительной чертой. Когда инновация опережает потребность, изобретателям приходится ориентироваться на очень неопределенную целевую аудиторию. Разумеется, большинство новых продуктов – это осязаемые товары, и потребители могут сформировать свои предпочтения, лишь попробовав их на практике. Этот значительный момент заключает в себе три основных следствия:
·         Если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли. Следовательно, нужно ожидать медленного процесса адаптации нового продукта.
·         Если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, что рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций.
·         Если предпочтения потребителей развиваются вместе с их опытом, то, вероятно, инновационный процесс будет продолжаться и после того, как продукт уже представлен на рынке. Следовательно, у второго игрока будет масса возможностей войти на рынок и отвоевать позиции.
Все это говорит о том, что молодые рынки изменчивы, непредсказуемы и характеризуются высоким уровнем технологической и потребительской неопределенности. Новые игроки приходят и уходят, эксперимент – это способ выживания, а высокая текучесть участников – это норма.
Чтобы приспособиться к такой среде, колонизаторам необходимо обладать рядом характерных особенностей. Во-первых, они должны быть энтузиастами и при этом обладать глубокими знаниями основных наук и технологий вкупе с заинтересованностью в их максимальном продвижении. А это означает определенные риски, которые берут на себя колонизаторы, поскольку, как все ученые и изобретатели, они часто искренне верят в то, что, само собой разумеется, что и потребители разделяют их энтузиазм.
Колонизаторы должны быть гибкими, восприимчивыми и относительно открытыми внешним влияниям. Кроме того, им необходимо располагать внутренними возможностями для постоянного изучения технической информации. С другой стороны, колонизаторам не требуется навыков в маркетинге (зачастую им необходимо культивировать внимание лишь к нескольким основным пользователям), и не нужны навыки производства. Их компаниям совсем не обязательно быть большими или сложными, поэтому колонизаторам нет нужды владеть организаторскими умениями и способностью выстраивать и отслеживать запутанные процессы бухгалтерии, управления персоналом или логистики.
Консолидаторы
А теперь сравним этот набор навыков с теми компетенциями, которыми должны обладать консолидаторы, чтобы превратить узкие ниши в массовый рынок. Им необходимо выиграть битву за доминирующую модель, а затем унифицировать рынок. Как правило, это означает крупные инвестиции в создание масштабных организаций, развитие сильных брендов и контроль каналов дистрибуции.
Создание доминирующей модели и консолидация вокруг нее рынка – задача более чем сложная. Для достижения успеха компании необходимо сделать серьезные вложения в производство, чтобы она могла постоянно и эффективно выпускать высококачественный продукт. Более того, консолидатору нужно уметь привлечь потребителя, чтобы поддержать предлагаемую доминирующую модель. Это требует от консолидатора осознания и преодоления риска неприятия нового продукта многими потенциальными покупателями. Поэтому консолидатор должен быть способен выстраивать бренды и обладать навыками создания организации, которая может выйти на массовый рынок и работать на большую и постоянно возрастающую клиентскую базу.
Теперь нетрудно представить себе тщетность попыток построения структуры, культуры и бизнес-процессов, которые играли бы и за колонизаторов, и за консолидаторов. Мотивирующие факторы и инвестиционные горизонты фундаментально отличаются друг от друга и редко могут сосуществовать. Разнится и отношение к риску. Даже склад мышления и поведение настолько несхожи, что практически сводят «на нет» всякую возможность сосуществования. Вероятно, именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют компаниям «отдавать инновации на аутсорсинг».
Пример компании Lotus, теперь являющейся частью IBM, хорошо иллюстрирует, как сложно соединить два типа организации бизнеса. Как заметил Роберт Саттон (Robert Sutton) в одном из выпусков Harvard Business Review, после первоначального успеха Lotus с ее «потрясающим программным» продуктом – электронными таблицами Lotus 1-2-3 - компания наняла опытных профессиональных менеджеров, чтобы вести ее вперед. Вскоре выяснилось, однако, что структуры и процессы, которые должны были эффективно функционировать в сформировавшемся Lotus, тормозили инновационные начинания. Был даже проведен специальный эксперимент, ставший впоследствии широко известным. Руководители Lotus собрали резюме первых 40 сотрудников компании, изменили их имена и поместили в базу соискателей. Ни один из них не был приглашен на интервью - профессиональные менеджеры сочли «рисковых безумцев», создавших компанию, не стоящими даже одного телефонного звонка.
Современный бизнес изобилует примерами различий между навыками колонизаторов и консолидаторов. Apple Computer Inc. стала первооткрывателем рынка домашних ПК, но не смогла захватить его. Однако компетенции Apple могут и сейчас еще позволить корпорации стать победителем на рынке музыкальных и развлекательных онлайн-услуги, завоевав нишу, которую пионеру индустрии – компании RealNetworks – не удалось сделать прибыльной. Microsoft могла бы проявить себя в обеих ипостасях – и колонизатором и консолидатором; однако компания явно предпочитает растущие рынки, открытые другими, будь то текстовые редакторы (Microsoft Word против WordPerfect), электронные таблицы (Excel против Lotus) или операционные системы (Windows против OS). Конечно, есть и исключения из этого правила. была успешна и как инновационная и как коммерческая структура, если вспомнить такой продукт, как Post-it Note. Но это редкий случай.
Как выжить динозаврам
Авторы предлагают присмотреться к крупнейшим компаниям в мировой экономике. Принимая во внимание их навыки, компетенции, положение на рынке и культуру, уже никого не удивит тот факт, что их опыт – это опыт консолидации. Сложившиеся компании по определению располагают финансовыми ресурсами, рыночной силой, репутацией, навыками построения брендов и опытом производства, что и требуется для эффективной консолидации рынка. Именно эти компании, которые авторы статьи называют бюрократами или динозаврами, зачастую оказываются завоевателями первых позиций на нишевых рынках.
Но такие организации, как правило, не умеют создавать новые рынки. Им часто не хватает элементарного любопытства и внутренней мотивации для того, чтобы взяться за реализацию на первый взгляд, казалось бы, неосуществимых проектов. Консолидаторы не обладают культурой и организационной структурой, которые необходимы для противостояния бурной среде, характерной для новых рынков.
Одним из наиболее широко распространенных убеждений является то, согласно которому сложившиеся крупные корпорации могут изучать и адаптировать навыки компаний-пионеров с целью создания новых рынков. Например, просто внедрить структуру, культуру и бизнес-процессы таких компаний, как Cisco или Virgin. Кто сказал, что слоны не танцуют? Просто садитесь на диету, сбросьте излишки веса, выучите несколько па и вперед!
Однако авторы этой статьи сомневаются в успехе подобной стратегии. Попытка привить новые навыки к уже сформировавшейся организации почти всегда приводит к одному из двух результатов: либо существующая культура отвергает «трансплантаты», либо внедренные навыки и отношения разрушают именно те вещи, которые привели компанию к успеху (и которые по-прежнему необходимы для успеха ее текущего бизнеса).
Есть и другие идеи, которые консультанты настойчиво рекомендуют приложить к своему бизнесу отраслевым гигантам, если они хотят стать более инновационными. Например, есть предложение демократизировать стратегии и «привнести внутрь компании силиконовую долину». Еще одна мысль, принадлежащая одному из авторов данной статьи, состоит в том, что корпорации должны импортировать внутрь собственных организационных структур те черты капитализма, которые способствуют продвижению инноваций (такие как децентрализованное распределение ресурсов, множественные источники финансирования и непрерывное экспериментирование). Эти идеи кажутся творческими и логичными. Но многие ли компании к ним прислушались?
Уже довольно давно была высказана идея о том, чтобы разделять бизнес-единицы внутри крупной зрелой компании, то есть выделять инновационный бизнес в отдельное подразделение. Этот вариант также не кажется авторам особенно удачным. Его издержки, по их мнению, проистекают из неправильного использования синергии двух направлений. Инновационный бизнес остается подверженным атакам со стороны сложившихся игроков рынка, а чтобы разрешить назревшие проблемы, материнская компания начинает применять собственные принципы к молодому подразделению, что неминуемо ведет к провалу.
Наконец, еще одна альтернатива была предложена Майклом Ташменом (Michael L. Tashman) из Harvard Business School и Чарльзом О’Рейли (Charles A. O’Reilly III) из Stanford Graduate School of Business. Они утверждают, что пионеры и консолидаторы могут сосуществовать в том случае, если корпорации удастся создать билатеральную (право-левую) организационную инфраструктуру. Такая компания успешно разберется с культурными и структурными противоречиями. Хороший пример билатеральной компании – французская сеть супермаркетов E.Leclerc. Однако авторы статьи отмечают, что, несмотря на все достоинства билатеральной организации, примеров ее успешной реализации на практике, очень немного.
Сначала накормить, а потом использовать
И последний вариант для сложившихся бизнесов – именно его компании игнорируют больше остальных - оставить прерогативу создания новых рынков молодым организациям и сфокусировать свое внимание и ресурсы на процессах консолидации.
Но для того, чтобы стать успешными консолидаторами, крупные корпорации должны быть готовы вступить на новый рынок именно тогда, когда доминирующая модель уже на подходе, и рынок созрел для решающего рывка. К этому моменту они должны создать и вырастить сеть компаний-«паразитов» – молодых предпринимательских фирм, которые заняты исключительно колонизацией новых рыночных ниш. Сложившаяся компания в этом случае выступает в роли венчурного капиталиста и затем, когда придет время для консолидации рынка, сможет построить новый массовый бизнес на фундаменте, обеспеченном своими «паразитами».

Такая «сетевая» стратегия имеет несколько преимуществ перед стратегией «роста внутри себя». Она покрывает больше технологий и больше рыночных ниш; а компаниям-«паразитам» дает возможность конкурировать между собой, что позволяет их материнскому бизнесу сравнивать их и более эффективно выстраивать управление ими. Еще одним плюсом авторы отмечают все традиционные выгоды аутсорсинга.